企業(yè)的運(yùn)作效率取決于兩個(gè)要素，一是員工的能力和熱情；二是結(jié)構(gòu)效率，即組織架構(gòu)的合理性。后者常常被企業(yè)所忽視，實(shí)際上，結(jié)構(gòu)效率和精心的組織設(shè)計(jì)對(duì)于任何企業(yè)的成長(zhǎng)都具有至關(guān)重要的意義。

一個(gè)員工表現(xiàn)出色但是缺乏結(jié)構(gòu)效率的企業(yè)，可能會(huì)成長(zhǎng)，但是伴隨著高風(fēng)險(xiǎn)；相反，一個(gè)結(jié)構(gòu)效率高的企業(yè)，即使員工個(gè)人能力平平，仍可以富有成效地整合員工的努力而獲得發(fā)展，并可以通過人員引進(jìn)、培訓(xùn)、激勵(lì)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)步成長(zhǎng)。

結(jié)構(gòu)缺陷釀危機(jī)

多年從事企業(yè)管理咨詢的魏延軍介紹了這樣一個(gè)實(shí)例：S公司創(chuàng)辦于一年前，主要業(yè)務(wù)是向中小企業(yè)提供基于網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)解決方案和設(shè)備安裝服務(wù)。經(jīng)過一年的發(fā)展，人員規(guī)模迅速擴(kuò)大，總經(jīng)理也成功地招募到了營(yíng)銷、技術(shù)等領(lǐng)域富有經(jīng)驗(yàn)和能力的員工來擔(dān)任重要職位，公司上下都充滿著發(fā)展的沖動(dòng)。S公司的組織架構(gòu)也自然形成了這樣的格局，即依據(jù)職能劃分為營(yíng)銷部、技術(shù)部、采購部、工程部四個(gè)部門，另有行政助理和財(cái)務(wù)人員，四個(gè)部門經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報(bào)。但是最近總經(jīng)理頗為撓頭：

1.隨著業(yè)務(wù)和客戶增多，自己越來越感到分身乏術(shù)。

2.四個(gè)部門之間業(yè)務(wù)的摩擦和相互抱怨越來越多。

3.部門之間不協(xié)調(diào)引起的客戶投訴也開始增多。

4.技術(shù)部經(jīng)理最近被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走，帶走兩名技術(shù)骨干，技術(shù)部一下子被抽空了，而且大量項(xiàng)目的技術(shù)資料在技術(shù)部經(jīng)理和骨干的大腦中被帶走了。

魏延軍認(rèn)為，S公司的問題在于沒有意識(shí)到初創(chuàng)期的結(jié)構(gòu)缺陷所導(dǎo)致的效率低下問題，使其持續(xù)發(fā)展面臨幾個(gè)挑戰(zhàn)：

首先，由于未能形成合理的授權(quán)結(jié)構(gòu)，隨著公司的不斷發(fā)展，總經(jīng)理必然陷于事務(wù)性工作的漩渦。

其次，公司各個(gè)職能部門都有很強(qiáng)的能力，但沒能整合成一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行運(yùn)作，協(xié)調(diào)困難不能簡(jiǎn)單地歸咎于溝通問題，而是目前的組織架構(gòu)下必然產(chǎn)生的摩擦。

再次，公司的運(yùn)作基本上是部門導(dǎo)向和職能導(dǎo)向，而不是客戶導(dǎo)向，官僚主義、部門主義等“企業(yè)病癥”已經(jīng)顯現(xiàn)。

最后，公司運(yùn)作中個(gè)人色彩濃厚，個(gè)人的能力和知識(shí)沒能有效地沉淀為公司的能力和知識(shí)；同時(shí)，公司的資源并沒有掌控在公司手中，而是掌控在個(gè)人手中，個(gè)別員工流動(dòng)會(huì)給公司造成極為被動(dòng)的局面。