一般我們都會說種瓜得瓜，種豆得豆，可是現今由于人才的競爭企業的培訓都成了種瓜得豆，種豆得瓜�，F在我們都知道企業間的競爭是人才的競爭，而人才的競爭在一定程度上是培訓的競爭。在一次采訪中，市區某集團公司人力資源部經理這樣描述他們的企業培訓：“非常急需，不知信誰，左評右測，拼命殺價，試探上馬，只求過程，不求結果。”可見，企業培訓日益受到重視。但培訓作為一項投資，到底能收獲幾何，不少企業也感到茫然。事實上，種瓜得豆，抑或種豆得瓜，最終還是掌握在企業自己手里。

　　正方：每年百萬學費，值!

　　現代商戰競爭加劇，不學習就會被淘汰，因此大多數企業都樂意為培訓買單。義烏艷莊化妝品公司就是其中之一。該公司人力資源部負責人龔哲告訴記者，從2003年開始他們有計劃地進行培訓，每年的培訓經費都在一兩百萬元。

　　今年9月份，他們又跟義烏影響力企業管理咨詢有限公司簽了一年的合同，選擇的培訓項目包括以下類型：生產管理、企業戰略、人力資源管理、管理技能、營銷技能、團隊建設等。

　　據了解，這些不同的培訓項目對受訓人員也有所選擇，如生產管理主要面向車間主任、生產經理以及一線工人;企業戰略則針對企業主、副總、部門經理;人力資源管理除了人力資源部門人員之外，還會選擇一些只懂技術不擅長管理的其他部門經理參加。

　　龔哲說，在一家企業，只有解決了人的問題，包括意識、素質、理念等，做事方法才會改變。至于效果，他表示：“企業培訓帶來一種隱性效益，短期可能看不出來�？墒墙涍^這么多年的努力，公司的管理水平、創新意識都有了很大突破。通過與其他公司的對比，這個感受就更加深切。有些公司比我們成立得要早，但發展還沒我們快。”因此，每年這么多培訓經費砸下去，肯定是值得的。

反方：種瓜得豆的N個版本

　　1.趕時髦。看到其他企業在培訓什么，或者正流行什么，就安排人力資源部組織培訓。員工對新名詞掌握了不少，但是具體業務能力卻沒有明顯提升。

　　2.臨時抱佛腳。企業思想觀念有一定轉變，有組織培訓的念頭，但是到掏錢的時候，又想緩一緩。直等到問題找上門來，比如在引進新設備、新產品之后，員工缺乏相應技術，才急急忙忙進行救火式的培訓。沒有一個翔實的培訓計劃，無法解決實質問題。

　　3.虛無的“實戰”。老師在講臺上激情洋溢，大講國際案例、商戰故事，學員們聽得津津有味�？墒沁@樣的以案說法并沒有和學員正面臨的問題相結合，因此培訓結束之后總是會有失落感———“講得的確不錯，可是想要解決的問題還是一點沒有解決。”

　　4.有趣但沒有用。有些企業在選擇培訓課程時盲目追求“生動”。學員本來是想從老師這里學幾個具體招數解決問題，可老師就像個節目主持人，搞互動、做游戲。課是上得很生動，但是有用的觀點和技能傳輸呢，沒有。以致不少學員感嘆：噱頭太多，花錢來聽課，卻這么做游戲過去了。

　　5.培訓太模糊。在組織培訓時，決策者雖然知道需求的大體輪廓，如領導缺乏管理知識、工人缺乏技術等，但到底缺哪些知識和技術、缺乏到什么程度，都不是很清楚。沒有充分考察就安排培訓課程，自然導致培訓效果大打折扣。

專家說法

怎樣把錢花在刀刃上

　　影響力教育訓練集團首席知識官熊超群表示，目前很多企業確實存在盲目投資的情況，以致投資和回報不成比例。要把錢花在刀刃上，首先要從培訓規劃做起。

　　企業在做培訓規劃時，必須堅持“學員導向”，做好培訓調研，找到員工的真實需求。這可以通過訪談、問卷等手段進行，也可以借助一些測試工具。需要了解的信息包括員工應該掌握什么、目前欠缺什么。

　　調研時應從崗位職責、公司戰略出發，看其對員工提出怎樣的學歷、資格、經驗、知識和技能方面的要求。聯系員工本人以及上級領導等相關人員多方進行評估，判斷員工主要欠缺什么，原因又出在哪里，是能力、態度等內因，還是企業環境、外部環境等外因。最后由點及面，匯總每個員工面臨的差距和不足，有針對性地開展培訓。

　　另外，從共性的培訓需求來說，一般中高層管理人員得注重素養、能力的提高，而基層員工還是以技能提高為主。因此對高層管理人員來說，如何計劃與安排工作、問題與現場解決等方面的課程都比較適合;中層人員適合參加團隊建設、人員管理等課程;而基層人員適合參加執行力、溝通和反饋等課程。

　　理清了培訓需求之后，企業在選擇培訓機構時也要擦亮眼睛。業內人士表示，選擇時一要看其成立時間，選擇那些年限較長、經驗豐富的。二要看師資，詳細了解老師的簡歷、資歷、口碑，輔導過哪些成功案例等。最后還要看客戶服務質量能否保證。