在人力資源管理中，除了激勵機制以外，人才培養機制是另一個主題。員工的知識或能力不一定能夠支持他們完成指派的任務，但如果能夠根據任務需求對人才進行提前培養，就能夠在每個崗位上布局合格的人才。這樣的前提下，傳統組織內，成員都能產出預期績效，組織就是高度健康的。

　　某種程度上說，員工的能力決定了他們活動的邊界。員工的專業化分工是傳統組織中“按崗位行動”的邏輯基礎，但是，如果我們擁有那種無所不能的“超級員工”，崗位反而成為了束縛。此時，企業就能夠像特種部隊一樣臨時集結去解決各種問題，真正形成無邊界協作的“云組織”。這在以前根本無法想象，但當前卻發生了。

　　之一：學習地圖

　　傳統組織模式中，工作分解到最小的“細胞”——崗位都有固定的職責。如何選擇最適合的人?學者和實踐者們經過了漫長的摸索，麥克里蘭(McClelland)找到了素質測評這一有效工具，并由后繼者發揚光大。素質測評的理念是，某類崗位族(以職級和專業兩個維度進行劃分)上的高績效員工會反映出某些相同的行為特征，決定這些特征的就是素質。在此之后，基于素質的人力資源管理理念逐漸興起。除了運用素質測評進行人才選拔外，運用素質模型開發學習地圖(learning maps)也成為了潮流。這種模式基于不同崗位族的素質模型開發出不同課程包，明確了員工在組織中每個位置上的學習任務，既包括學習內容，也包括學習途徑(課堂授課、輪崗交流、行為訓練、行動學習等)。

　　這顯然是培訓工作的福音：員工有了明確的學習方向，并且被賦予了學習的自主權，不僅被激發出學習熱情，也在最大程度上節約了管理成本。相當于企業給你一張地圖，告訴你學習的路徑，怎么走，走快走慢，是你自己的事情。培訓經理們終于可以擺脫對項目周而復始、親力親為的厄運，不用糾結于調查需求、設計課程、監督課堂秩序、考核培訓效果、甚至做ppt親自授課。在此基礎上，HR搖身一變成為學習規劃師，僅僅需要合并相同的需求，進行整體的培訓課程規劃，并通過自產或外購提供相應課程，把學習地圖“填滿”。這樣的模式顯然更能夠確保培訓資源的高效使用。

　　嚴格意義上說，學習地圖的實施效果基于幾個條件：其一，員工的角色必須相對固定，如果角色變化頻繁，學習的速度總是會跟不上角色的需求。其二，員工的角色轉化必須基于一定的路徑，如果職業發展完全沒有規律可言，前一個階段的學習成果就無法成為后一個階段的基礎，重新學習的成本就會過大。其三，素質對于績效的作用要足夠明顯，否則，基于素質規劃的課程就不能夠讓員工獲得最有力的績效武器。

　　這些條件，在傳統組織中都是存在的。學習地圖也幾乎把傳統組織的人才培養模式推到極致，其在很長一段時間里也成為了HR們口中的熱詞。

　　之二：超級后臺

　　但現在，對于學習地圖的崇拜正在發生變化。一邊是HR吹毛求疵地對于課程設計和效果評估喋喋不休，甚至煞費苦心地算出培訓的ROI;另一邊卻是老板們根本不在意這些“花活”，只是抱怨員工跟不上企業發展的需要。

　　HR們有苦難言，從學習到吸收，再到轉化為績效，本來就是一個漫長的過程。所以，培訓工作定位于固本強基是應有之義。但是，老板卻要培訓學了能用、用了能好，能直接解決問題，這不是“大躍進”嗎?“專業”的HR碰上“不專業”的老板，培訓怎么玩?有理說不清!

　　很多HR對于老板們的這種妄想不以為然。但是，當近幾年這種妄想逐漸演變成為老板們的共識后，我們似乎要開始懷疑以前篤定的邏輯了。如果戰略性人力資源管理是戰略倒逼人力資源，那么，當下復雜多變的戰略環境為何不能呼喚那種高度柔性的培訓模式呢?

　　老板不是教父，員工的發展與否與老板無關。從紙面上說，這些是人力資本，可以在投入生產過程后轉化為企業收益，但是，老板并沒有掌握這些人力資本的所有權，或者說，這種所有權是臨時的、不穩定的。某種程度上說，員工真的“過度地”發展了，對于企業來說未必是好事，因為他已經具備了“單飛”的實力。這也正是很多企業不愿意為員工投入的原因，或者在投入前會簽訂高額的綁定協議。

　　老板是生意人，員工能否解決問題卻與老板和有關。實話實說，如果有一種“作弊器”，讓員工擁有之后變成學霸，失去之后變成學渣，老板就再高興不過了。因為，此時的企業就具備了高度的粘性，員工一旦離開就將產生高額的沉沒成本。專業點描述，這個“作弊器”就是企業需要建立的超級后臺，能夠在員工面臨任何業務時提供快速的知識供給和能力訓練。員工不是老板的，但超級后臺卻是老板的。掌握了這個超級后臺，誰來做員工都一樣。

　　之三：無限智能化

　　超級后臺呼之欲出，和當前的技術進步和商業環境迭代是分不開的，這也決定了未來企業需要為員工提供的支持，當然這種支持不止是培訓。

　　第一，商業環境迭代，今天的知識，明天就可能過時。某種程度上說，應該將員工的“左腦外置”，并連接上企業的“知識后臺”。還好，云技術使得知識后臺成為了可能。事實上，這已經不同于傳統的培訓，這種玩法中，員工只是企業的終端，并不需要“學懂”知識。

　　第二，商業環境迭代，員工在云組織中無處不在，今天是leader，明天就是team worker，必須像U盤一樣即插即用。因此，應該形成快速塑造行為模式的“訓練營”。現實的激烈競爭中，企業還不會給員工太多的試錯空間，因為商業環境的殘酷已經到了讓企業無法承擔試錯成本的程度。正如湯姆克魯斯主演的《明日邊緣(Edge of Tomorrow)》中所描述的，為了讓男主角逆轉世界，必須要經過大量的實景訓練，訓練完成之前，他都只能是炮灰。這種訓練營類似于服務高管的開發中心(Developing Center)，但相對于昂貴的開發中心，我們更需要尋找到那種通過實景批量化訓練員工的模式。