在惠普中國公司，對銷售人員的培訓有兩方面缺一不可，一是長期性質的解決方案，就像是一個路徑圖，告訴銷售人員什么時間應該具備哪些能力、掌握哪些知識。這是一個較長時間的積累過程，可能需要2年——5年，最終水到渠成地完成量變到質變的飛躍。另一方面指近期解決方案，在時間緊、任務重的壓力下，通過上一門培訓課或者組織集訓班，進行針對性較強的培訓。

在組織銷售短期集訓班的過程中，惠普有3種實施方案——拿來、調整、自編。

拿來。當發現合適的專業培訓機構時，惠普會把專家請進來。當然，目前這種可以直接 “拿來”的課程并不多，而且多限于知識傳遞類型的課程。

調整。當培訓公司提供的培訓內容并不都符合要求時，惠普會按照業務部門的要求改編內容。如果培訓公司的課程內容很好，但講課的老師差強人意，惠普就派自己的銷售經理去聽課，獲得此課的授權講課資格，然后回來自主授課。

自編。培訓銷售人員最大的挑戰是找不到合適的解決方案，此時惠普會采取自己執筆主編教材的辦法。挑選幾位最出色的銷售人員和經理，采訪他們，讓他們談是什么因素使他們成功的，然后把采訪他們的記錄整理成文件，交給管理層審核、修改后作為培訓教材。

有些培訓之所以沒有達到預期的效果，原因之一就是培訓中理論甚多，實踐太少。為了增強培訓效果，惠普專門為集訓班編寫了一個系列角色扮演腳本。以惠普業務部門優秀銷售人員的成功案例為藍本，針對IT行業和惠普的產品編寫充滿實戰性的練習教案。

要求銷售人員在每天晚上下課后，分成4人—6人一組，用當天所學的技巧，真實地演練客戶拜訪，現學現賣，從而加速行為的改變。由于培訓班是把3門—5門銷售課程放在一起，而每天的角色扮演，猶如一條線索把這些根本不相關的培訓課串在一起，起到了畫龍點睛的作用，因此，角色扮演被稱為培訓班之魂。

根據腳本，培訓班需要若干人扮演客戶或合作伙伴的角色，公司眾多優秀的銷售經理就是現成的人選。他們有非常豐富的客戶經驗，能把各種場合、各種性格、各種態度的客戶演得活靈活現，讓銷售人員用所學的知識、技巧和態度來應付、處理和引導客戶。因此，惠普把銷售經理稱為培訓班之源。

由于邀請的經理多數就是參加培訓的銷售人員的直接老板或上一級經理，他們在扮演角色時不僅可以直接向員工介紹自己的經驗，為員工做現場指導，同時還可以觀察本部門的員工在集訓班的學習表現。

每次角色扮演之后，還要花很多時間來做點評。惠普認為，這是一個非常重要的、獲取全面反饋信息的難得機會。點評一般圍繞職業銷售人員在銷售場合下應做到的動作、應具有的素質和心態展開。

點評會是多角度、多方面的。培訓講師的點評會強調課堂理論在角色扮演中的得與失，銷售經理則專門點評在銷售過程中需要積累經驗的常識。成人學習最有效的方式之一是從同事身上學習，所以惠普的培訓班很重視來自學員間的點評。點評在培訓班中的作用是為學員提供一個多面鏡，讓他們清楚地看到自己在銷售中的優勢與劣勢，因此稱之為培訓班之鏡。