對于培訓的模式問題上存在著許多不同觀點。有人認為員工素質和技能提高以后，自然可以推動企業整體績效，所以培訓應是保持企業發展的重要動力，應一直予以重點投入。經過多年工作后，總覺得這種說法聽起來好像有道理，但在執行過程當中卻很難有起色。
實際上，培訓首先要解決的工作是培訓對象的培訓動力問題。經常看到員工參加培訓中半路開溜、睡覺或出工不出力現象。在與他們討論時大多會表示——培訓工作的確很重要，但這次培訓內容安排、時間等不合適，講課效果還可以。然后很多培訓經理們就根據他們的意見調整培訓內容，時間、講授方式等。但下次再調查時，卻又是前一套。盡管我們付出很多，但大多沒什么效果。
其實他們向我們表明的意見基本不是他們的本意，由于面子問題不便于直接說明。他們真正的本意是培訓可能重要，便并不像你們說得那樣，我基本不需要培訓，至少這次你安排的培訓我沒學到什么，但我真正需要什么，我也不清楚。
現在有很多公司以各種各樣的調查方式（如問卷、訪談等）來找出真正的培訓需求。但除了勞民傷財外，基本沒什么實際效果。因為員工真正需要什么他們自己也不清楚，但問卷總不能空著交還吧，隨便勾幾個算對得起人力資源部的人了。而培訓經理們卻經常把這些當做寶貴一樣當成自己工作的指導方向（有些難聽，但事實卻是如此）。
記得以前做培訓需求調查后（是9000管理體系中規定的程序，不得不做），我一般都順手扔給管培訓的，說“分析一下，算出點什么數來應付一下，保證審核時通過就行了“。他問我你不看看嗎？我說”你看吧，沒用。“
在這有個小故事講給大家聽，記得我們參加研究生入學復試時，一位學經濟的導師問一復試的學生：“中國去年國家GDP是多少？”那位同學恰好在山西省財務系統工作，笑了笑說“不知道”。導師說：“想研究經濟，怎么會連這個都不知道呢。”這位同學答道，“那些上報的數都是我編的，沒什么用。我們從來不看”。導師諤然無語。其實我們大部分更像是做導師。
從理論上講，員工肯定需要培訓，更確切點應該叫學習。個人認為，如果雙方都能對培訓需求有明確認識的情況下，可以安排。如果在不明朗的情況下，最好不要做，否則就是浪費（包括他、你和公司），當然以培訓為名義搞點福利之類的不在此列。
如何才能確定培訓需求呢，調查方式只能是表面的作秀文章。我覺得確定培訓需求應以崗位需要為基礎，結合員工個人情況來確定。由員工本人、直接主管、培訓經理共同分析，得出確定的培訓需求后，并確定培訓結果后的考核標準。這樣把培訓細化到個人，制定內容及培訓方式時要以員工為主，三者的共同目標是為員工某方面技能提高。這樣，一方面可以使員工立足自身深入分析需求和培訓方案，另外由于有考核壓力，也會在實施過程中更有針對性培訓。
在工作中，確定需求可以從兩個方面入手，一是在員工無法達到崗位要求時，培訓必需是強制的，員工的培訓目標是盡快掌握從事本崗的基本技能。由于關系到員工自身的重要問題（如基本生存或提職），員工對這樣的強制性往往會理解配合。
二是如果員工可以獨立承擔起本職工作以后，公司的強制性培訓就應停止。此時員工的培訓需求五花八門，而且經常變動。例如有人更關心職業技能的深度發展，有人則更愿意接觸相關領域知識，也有人愿意關心生活常識等。所以此時培訓更像是一種福利。培訓經理的工作更多是不斷提供新的培訓內容、資料。至于如何使用則以員工為主，人事部可以提供咨詢，但不強制。這種自助式培訓更像是大家共享的一種福利。如果公司有傾向的重點培養對象，實際上等同于崗位變動，可列入第一種情況中。
實際上，人力資源工作是一個系統性的工程，而培訓只是其中的一部分，而不是全部。培訓的主體永遠是接受培訓的人員，這是人力資源工作者應勞記的事，我們不能強迫別人接受不愿意的培訓，還要強迫人家說好，除非你想作秀。