以全球化的視角來對待不同的文化，勢必是有很多不同的。體制，規則等受到自身的發展空間影響下，也收到文化制度的制約。這時，我們就存在中西方兩種不同的看法。

　　希臘哲學家亞里斯多德曾說過：形式大于質料。其思想與我們內容大于形式的辯證思想有些相左，但是，從價值層面上看，形式的確比質料更容易轉化，也更具有柔性空間。

　　中魂與西魂存在的差異性已經被人們所認知，在未來的改革中，企業在借鑒西方經營管理體系思想與方法中面臨的最大問題，其實是在引入西方現代公司治理制度時，很難同時接受西方制度下的深層文化根源。因此，如何將中制與西制對接的成果應用于中國的經濟與政治改革實踐中，亦即怎樣把中制與西制進行功能性對接，以實現研究的社會經濟價值，就成為解決問題的關鍵。

　　這其中拋給我們的難題，是在剛性制度層面之上兩種體制要如何對接?

權力主體的多元化

　　組織體制是實現社會變革的物質化保證，在中西方經營管理體系體制中，組織結構的設計歷來是兩種體制對決的焦點，組織體制是組織制度實現的根本保障。

　　而體制本身的傳承性與歷史性說明，除了制度之外，改革的最大障礙就是組織體制，如當前政府提出的行政體制改革的落腳點就是政府行政組織架構的解構問題。

　　在組織架構演變中，我們發現，國家的復合制與單一制和社會組織中的傳統組織結構與現代組織結構有一定的邏輯關聯。我國自秦以來大一統的高度中央集權，衍生了更具有廣泛適用性的直線制與直線職能制的組織架構模式，并被許多社會組織奉為最科學最適用的組織結構模式。而在西方經營管理體系組織中，直線制、直線職能制已經被解構，最低層次的直線職能制也是以事業部制的分權模式存在，而項目制等更廣泛意義的分權制模式的存在使得組織更加具有活力和動力。

　　兩種組織體制設計的淵源則是與各自的歷史傳承關聯甚重。在古羅馬時期就出現的扁平式的長老會制度，使得權利在群體中分解，對其后歐美的組織體制構建起到至關重要的作用。許多歐美經濟組織在經營管理體系體制變革的時候，首先就是對傳統組織體制進行變革，以更加現代的科學的有競爭力的組織體制取代原先的體制架構，這也是中國在未來經營管理體系體制變革中所需要思考的。

　　中國在30多年的改革實踐中，經濟實體的力量明顯增強，國家的財富總量也有舉世矚目的增加。很多企業在改革中不斷摸索適合企業自身的組織形式，以適應未來經濟全球化的需要。

　　但是我們也看到，與西方組織結構的分權制和扁平化相比，我們的組織架構則多是集權制和高聳制的結合體。一方面沒有處理好規模、層次、幅度的關系，另一方面，管理者難以突破官本位思想。直接的結果就是管理者數量的居高不下，經營管理體系層對參謀的依賴性增強。同時，層次過多導致的信息傳遞不暢和信息傳遞失真，直接影響組織的運行效率和運行質量。

　　作為信息產業翹楚的華為，其組織架構的理性轉換逐漸在業內外受到關注。華為最具扁平化色彩的EMT(經營管理體系團隊)在原有的組織架構中擔綱重要的角色，但在員工參與意識不斷增強、技術專利貢獻率激增、市場規模持續擴大的背景下，組織模式的理性重構變得十分必要。中國式家族經營管理體系的集權化與西方的分權制的契合，使得公司設想的多元化取向的立體式現代企業制度逐漸成為現實。華為這種制度與體制的互動與促進，成為中國企業經營管理體系創新的樣本和典范。

　　經營管理體系制度不僅是趨勢。毫無疑問，中制與西制的對接中所涉及的深層問題很多，但經濟全球化與世界經濟一體化浪潮的襲來，容不得我們再去猶豫體制對群體、集團甚至個體權益的損益問題。以戰略的視角去考慮組織結構的變革，會使我們堅定改革的信心。明確、科學的組織結構體制設計是人類共同的財富，它理應被不同制度下的社會組織所采納，以最大限度地實現其價值，給社會帶來福祉。

管理者的服務意識

　　在管理者與領導者概念界定上歷來都有中西差異。中國的經營管理體系就意味著決策者居高臨下地控制，被管理者無條件地服從。而在西方人的眼里，經營管理體系已經是服務的代名詞。

　　在許多社會組織中，西方管理者大多以謙遜的、周到的服務者身份出現，淡化了實際的上下級關系，化解了許多對立的情緒，舒緩了組織的沉悶氣氛。管理者的能力集中在“三劑”，即強心劑、潤滑劑、催化劑。管理者是經營管理體系體制的設計者，也是經營管理體系體制的實施者，其能力結構對經營管理體系體制內涵影響明顯。

　　身份的定位使得許多西方管理者忙于轉化角色，重新定位自己在組織中的功能。由于分權制的實施，淡化了管理者事必躬親的經營管理體系責任，反而對管理者的概念能力提出更高要求。

　　管理者的概念能力，簡言之就是分析力、洞察力、判斷力、預測能力。這些能力都會從不同側面強化管理者在組織中的地位以及存在的價值，使其作為睿智的服務者的身份更有價值和理由。反觀中國管理者，情結上對權力行使的偏愛，使得其與被管理者之間的心理距離偏大，加之服務意識尚未完全確立，使得管理者行為上以及組織的素質評價中，對服務意識評估權重不足。

　　管理者的角色定位，在西方經營管理體系史中對于其演變的過程有大量的文字描述，對每個階段角色變換的意義都給予理論上的闡述與詮釋。從泰勒、法約爾、韋伯到梅奧以及現代羅賓斯等等，管理者到服務者的角色轉換是其理論框架中的重要組成，對角色的轉化都以不同時代的經濟社會發展、社會組織變革的實際需要為其依據。

　　發端于第二產業的經營管理體系角色定位，在新的一輪產業結構調整中受到前所未有的挑戰。以管理者、客戶、員工為頂點的新利益關系三角形已經構建。管理者的角色從居高臨下的驅動者變成為基層員工與客戶創設良好的工作與體驗環境的服務者。

　　天津萬士隆國際物流有限公司作為北京建設麾下新購進的企業，國有與私營混合成分并存成為管理者角色定位中考量的重要出發點。公司作為物流服務型企業，自身的客戶服務意識在市場壓力下漸次形成。但是新的經營管理體系組織在實施經營管理體系中，面對的是原有企業的文化積淀對沖力，總部如不樹立服務于職員的意識，顯然難以整合軟性資源，應對新市場挑戰。在這樣的背景下，總裁工作會議、員工與上層領導的溝通會等交流機制得到建全，這種以服務為初衷的經營管理體系平臺搭建，不僅疏解了總部與新設公司在經營管理體系模式以及文化對接上的瓶頸，而且在制度和體制兩個層面上，推進了混合所有制形式健康順利地發育與成長。