中國相當一部分企業(yè)現(xiàn)在所面臨的群體性困境，比如人民幣升值，原材料上漲，出口企業(yè)利潤空間降低，招工難，員工成本上升，乃至員工與管理層矛盾沖突加劇，其實原因早已潛藏在中國企業(yè)的成長模式之中，今天的困難不過是昨天成功的另一個版本。

　　此一時，彼一時。用現(xiàn)在的標準要求過去是不公平的，但用過去的成功去面對未來，則是一種錯誤，要知道真理再往前走一步就是謬誤，再往前走兩步，三步，甚至N步，便是一種狂妄與無知了。要知道過去基于勞動力成本的比較競爭優(yōu)勢，已經(jīng)走到了盡頭。面臨國際經(jīng)濟壓力下的中國企業(yè)只有一條路，那就是轉變發(fā)展方式，把復制與模仿的大旗降下，升起一面新的旗幟，這面旗幟的名字叫創(chuàng)新!

　　事實上，這樣的歷史在世界各國都上演過。美國七十年代面臨經(jīng)濟衰退，從中東石油危機，到能源危機，再到傳統(tǒng)“煙囪工業(yè)”的倒閉潮，此時，美國企業(yè)樹立起創(chuàng)新的大旗，用德魯克的話來說，整個美國完成了從“管理型經(jīng)濟”進入到“企業(yè)家經(jīng)濟，”從而迎來了美國長達二十多年的高科技增長。

　　日本當年也面臨過日元升值，大宗原材料上漲，員工成本上升等目前中國企業(yè)所面臨的困境，但日本出了索尼這樣的公司榜樣，他們創(chuàng)新出了WALKMAN這樣劃時代的產(chǎn)品，日本也出了豐田這樣的公司榜樣，他們發(fā)明了“小批量靈活生產(chǎn)系統(tǒng)“，把個性化與工業(yè)化生產(chǎn)有機地聯(lián)為一體，更重要的是，日本的中小企業(yè)都以領先國際市場為己任，創(chuàng)造了很多行業(yè)的”隱形冠軍“。從而徹底改變了日本產(chǎn)品在全球的低廉形象，使日本產(chǎn)品成為全球優(yōu)質產(chǎn)品的代名詞。

　　所以，從模仿到創(chuàng)新，這是中國企業(yè)面臨的一個關口，這樣一個關口可以成為中國經(jīng)濟轉型成功的諾曼底，也可能成為中國經(jīng)濟就此調頭的滑鐵盧。而在這樣一個關口，我們最需要的也許不僅是勇氣，更需要的是在國際化大背景下，重新審視自己腳下的土地，突破自己不僅需要膽識，更需要思想與智慧。

　　我是學社會學的，在談論任何轉型或突破的時候，我首先想到的不是技術上的問題，而是文化上的問題。提一個簡單的問題吧，為什么同樣是企業(yè)改革，中國企業(yè)會很容易地選擇了從土地承包，到企業(yè)承包，到私有企業(yè)之路?為什么中國企業(yè)會自然地選擇兩頭在外的“出口導向型“，為什么中國房地產(chǎn)能夠成為近十年中國經(jīng)濟增長的重要支柱?

　　如果我們拋開技術層面的因素不談，從這些增長中，我看到的是文化的力量，那就是中國以人際關系為特征的動力體系，以及以實用主義的方法論體系。從社會學的角度看，中國初期大量的中小企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)動力，更多是來自于在社會生活中的出人頭地，來自于幫助家族提高名望，以及來自于要超過周圍人的“比較動機“。夸張一點說，中國一些企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)動機與中國奢侈品的消費邏輯是一致的，那就是要超過別人，特別是自己周圍的人。

　　另一方面，中國文化中的實用主義邏輯，往高一點說叫“包容“，往低一點說叫”有用就是真理“。溫州是中國最早的企業(yè)家創(chuàng)業(yè)圈，但溫州今天同樣成為中國企業(yè)以”炒“為業(yè)的投機化傾向的代表，這當然有體制的原因，但整個中國以“免費軟件”為榮的硬件化傾向，背后的原因肯定是要從文化上去找。

　　這就是我的基本觀點，中國企業(yè)要創(chuàng)新，最大敵人不是技術層面的，而是觀念層面的，創(chuàng)新最大的敵人是傳統(tǒng)的文化，而不是創(chuàng)新的技術：

　　一、當我們的創(chuàng)新動力大多是以周圍人為價值，而不容易以市場為價值的時候。

　　經(jīng)營企業(yè)的標準就被外在化了。在創(chuàng)業(yè)初期的時候，“突破”與“不按常規(guī)”成為這些企業(yè)家的追求，但在成功之后，人際導向的價值觀體系，會抑制企業(yè)家的創(chuàng)新力，因為這種時候，企業(yè)家們會很在意周圍人的看法，在意社會的評價，更在意他在周圍人心目中的地位。這種時候，他們是要保，要守，而不是創(chuàng)新。

　　二、創(chuàng)新最關鍵的要素是鼓勵創(chuàng)新，但在實用主義文化下的結果英雄論，卻是創(chuàng)新的最大敵人。創(chuàng)新企業(yè)家大部分都是失敗的，只有少數(shù)會成功。或者說，企業(yè)贏利就是為了創(chuàng)新，創(chuàng)新與贏利之間是一個互補的關系。但實用主義的結果論，會把創(chuàng)新局限在“創(chuàng)新一定要成功”的成功學邏輯中，這樣的邏輯推動的是企業(yè)家去尋找捷徑，而不是創(chuàng)新。從這個意義上講，美的選擇做房地產(chǎn)，柳傳志選擇做聯(lián)想控股的動機到底是做一家偉大的公司，還是做一家“結果英雄論”的公司，我深表懷疑。

　　三、更重要的是，創(chuàng)新經(jīng)濟往往是把產(chǎn)品型經(jīng)濟轉型到服務型經(jīng)濟，服務業(yè)是第三產(chǎn)業(yè)，越是發(fā)達國家，服務業(yè)占的比例越高，比如像美國這樣的國家，服務業(yè)都占到差不多80%左右。但中國企業(yè)喜歡把服務免費化，因為這符合服務道德化的傳統(tǒng)文化思想，像海底撈，海爾就是把服務道德倫理化而不是市場價格化的做法。

　　這類做法最大的問題，就是扭曲了競爭要素的價格信號，把最有價值的“服務要素”人為地降低到免費的地位，而把越來越?jīng)]有價值的“產(chǎn)品要素”人為地抬高到高價的地步，其實摧毀了中國企業(yè)在客戶價值體系的創(chuàng)新價值鏈。換句話說，如果我們不懂得服務的背后是員工價值的體現(xiàn)，那么，人的智慧就沒有了價格，智慧沒有了價格，創(chuàng)新從何而來?