上港集團全員持股順利完成，這個競爭類型的企業有2萬名員工，其中1.6萬名參與持股，成為上海又一個通過增發實現全員持股的國有企業；而承擔公共服務的上海久事（集團）有限公司則采取完全不同的改革路徑，由傳統的全民所有制企業整體改制為國有獨資公司……對不同類型的企業，采用不同的改革方法，實行分類改革，正是上海國資國企改革進行的探索。

為實現上海國有企業做大做強的目標，2013年12月17日，上海率先發布首個地方國資國企改革方案，共20條，拉開了新一輪國企改革的序幕。上海將國企分為競爭類、功能類、公共服務、混合型4種類別，綜合考慮國有企業承擔的政治、經濟和社會責任，根據企業的產業特征、行業特點、股權結構和發展階段，制定不同的責任、改革目標、考核以及激勵措施，分類改革。

競爭類企業，以公眾公司為主要實現形式，積極推進整體上市或核心業務資產上市，穩妥發展混合所有制經濟；功能類企業，運用市場機制，促進公共資源配置市場化；公共服務類企業，進一步理順與政府關系，探索“政府購買服務+特許經營”等市場化運營模式，使公共服務效率不斷提高。

因為目標與路徑不同，不同企業的考核也各不相同。競爭類企業，重點考核股東價值、主業發展、持續能力。功能類企業，以完成戰略任務或重大專項任務為主要目標，兼顧經濟效益，努力成為城市功能區域投資開發、重大項目建設中富有效率的投資和運營公司。公共服務類企業，以確保城市正常運行和穩定、實現社會效益為主要目標，努力成為社會效益與經濟效益有機統一的服務質量領先公司。對混合型企業，重點做好跨類業務的分別認定、分業核算和分類考核，，上海對14家企業42項跨類業務進行了認定，并實行分業考核。

不同的考核，不同的激勵。上海按照“基本年薪+績效年薪+任期激勵收入”的薪酬結構，對不同類型企業確定不同的基薪調節倍數、績效年薪調節系數。上海國企改革呈現一司一策的局面，并在職業經理人選拔、管理和技術團隊股權激勵以及深化全員持股等問題上進行探索。為激勵創新，上海對處于充分競爭性領域的混合所有制企業，在專業性較強的崗位試點職業經理人制度；對實施混合所有制改革的科研院所，探索員工持股；對高新技術企業，實施限制性股票、股票期權等中長期激勵。實行“激勵基金+個人購股”計劃，企業用于激勵股權總額可達實收資本的10%。

經過兩年多的努力，上海先后完成綠地集團、現代設計集團、上海城建、華誼集團整體上市。上海計劃在底基本完成市國資委系統企業集團公司制改革。