他們分布在每家公司，也許只有6人，也許是6000人。但不管數量多少，他們都擁有同樣的名稱：中層管理者。不管是處于經濟的繁榮還是衰退期，他們都負責執行公司戰略，推行組織變革，并且推動基層員工積極參與公司建設。

　　但中層管理者也是一個難以發展和保留的員工群體。據調查，眾多公司中層管理一級的人員流失率非常高，并因此無法有力地執行公司戰略，試想一下，高管可以將所有的時間花在戰略制定上，但如果沒有人來執行，那又有什么意義呢?

　　如果公司不能很好地對變革進行管理，他們將會面對一批“冷漠的”中層管理者，以及“低士氣和低敬業度的惡性循環”，既然中層管理者如此重要，那為什么他們會覺得不滿意并且想離開公司呢?一個主要的原因就是缺乏發展機會。

　　當公司縮減規模，他們通常會對中層管理者開刀。但即使公司只是發展停滯不前，中層管理者的發展機會也很有限。這對他們打擊很大，尤其是那些處于30-40多歲的人。而外部人員的過往工作經驗通常并不比內部人員優秀，而且內部員工還對公司有更深入的了解。

　　如果中層經理認識到自己有成長發展的機會，那么相比于那些將員工固定在某個職位，沒有關于提升的發展計劃或者相關討論的公司，他們會更愿意留任。有時，即使是級調動也好，因為那樣可以增加工作經驗。

　　中層經理對工作不滿意的其他主要原因還包括高管人員的事必躬親，以及缺乏尊重等，當出現組織變革時，這點尤為值得注意。如果你是中層管理者，也許有些變革你無能為力，但你必須將這些變革傳達給自己的下屬，并且讓他們感到自己受到保護和尊重�？墒悄惚救艘矔�受到變革的影響。因為并未參與到變革的設計之中，你也許會感覺到無所適從，但你仍然需要安慰、保護和鼓勵自己的員工。

　　實際上，中層管理者的身份通常被一分為二，因為他們需要擔任傳遞的工作——傾聽高層的話語，并且對基層人員做出回應，我們經常建議中層經理首先認識到作為中層管理者的動力和處境，然后不要過度企圖自己能解決來自高層和基層的所有問題。當中層經理感覺到他們的感受并不唯一時，這會給他們很大的幫助。我們建議他們與公司內同級別的同事碰面，相互交流來自高層和基層的信息，以更好地解決問題并且獲得更全面的觀點。

　　而企業可以更多地讓中層管理者參與進來，允許他們參與變革的決策、設計和執行，這將加強他們的認同感和主人翁意識。當他們有更多的責任感時，他們也會全力以赴。

　　此外，溝通是讓中層管理者了解公司新戰略行動的關鍵因素。這將讓中層管理者更切實地了解到他們需要做什么，包括更具體的目標、示例和信息，以讓那些直接與顧客打交道或執行流程的員工能了解公司的發展現狀，以及公司取得突破性發展所需要進行的工作。