一、做可行性分析

　　有些公司經(jīng)常做可行性分析，但只是重于形式。此外對于項目的取舍大部分在于領(lǐng)導(dǎo)心血來潮的選擇。由于沒有經(jīng)過認(rèn)真、合適的可行性分析，我們往往在付出巨大代價后才意識到原來的項目不適合我們，不但這個項目失敗了，更為甚者是它也拖垮了其他可以做的項目，到頭來是兩手空空。

二、做需求分析

　　做項目開發(fā)，沒有真正的客戶，所以無從獲得用戶需求。進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，但不是和市場人員緊密結(jié)合。研發(fā)部門說：“我們需要針對真正的需求開發(fā)，但現(xiàn)在我們只是盲目、想象的開發(fā)，所以我們的工作事倍功半甚至是無功而返。”市場銷售人員則抱怨：“研發(fā)部門開發(fā)的東西大部分不是客戶需要的，即便是也不符合用戶要求，這種產(chǎn)品我們找不到買主，所以我們沒有銷售額，也不能開拓市場。”如此一來搞得領(lǐng)導(dǎo)總是討論“是先有雞還是先有蛋”。可想而知，即便我們有做需求的意識和方法，需求也總是流于應(yīng)付差使。

三、做風(fēng)險分析

　　有些公司很少做風(fēng)險分析，主要有三個原因：年輕而又勇敢的領(lǐng)導(dǎo)、雄厚的資金、招之即來的人員。但是大部分項目沒有成功也正是源于此：領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常做欠妥當(dāng)?shù)臎Q策，由于忽略考慮重要因素致使項目半途而廢;雄厚資金不等于雄厚的實力，被力所不能及的工作拖著;以及不能召集或者留住優(yōu)秀人才，他們不僅僅需要金錢，成就和閱歷對他們來說更重要。

四、制定項目計劃

　　有些公司的項目計劃大部分是應(yīng)付差使，原因就是領(lǐng)導(dǎo)或潛在的準(zhǔn)用戶下達(dá)極短工期的死命令。這使我們立即投入到編碼工作中，無暇于他。我們經(jīng)常和項目經(jīng)理說：“我們都知道這種工期不可能完成，如果我是你，我會要求延長工期，否則讓領(lǐng)導(dǎo)找其他能人，你這樣接下工作是對我們的不負(fù)責(zé)。”項目經(jīng)理則會說：“如果我走，別人也會這么做。其中的區(qū)別是我失去了工作，你們依舊處于同樣的情景。”

五、有效控制，合理支持

　　一個項目的成功離不開周圍環(huán)境支持和有效控制，他們包括品質(zhì)保障部門項目跟蹤和在各進(jìn)行階段評審。關(guān)于此處我認(rèn)為有兩個重點(diǎn)：真正合格的專家，起到的作用是監(jiān)督、指導(dǎo)、總結(jié)和提高。同時也需要自己內(nèi)部做配置管理工作，在進(jìn)行大型項目的時候能夠做到有條不紊。

　　測試人員和開發(fā)人員應(yīng)該緊密配合。這主要是上層的治理策略：如果測試出現(xiàn)錯誤則針對相應(yīng)的開發(fā)人員進(jìn)行懲罰和降低效績考核成績，如果通過測試后仍有缺陷則針對相應(yīng)測試人員進(jìn)行處理。這樣導(dǎo)致工作人員之間時時怒目相對，結(jié)果是三敗俱傷。

六、使組織充滿活力

　　由于沒有及時引導(dǎo)員工有效溝通以及實施獎懲制度，導(dǎo)致公司內(nèi)部不團(tuán)結(jié)，不能做到知識、技術(shù)共享。同事之間互相不了解，不信任，不能互相幫助，以至互相猜忌、爭奪，損失了大量的時間和經(jīng)歷，導(dǎo)致不能很好的合作生產(chǎn)出好的產(chǎn)品。因此一個好的公司應(yīng)當(dāng)注重提升組織的活力。