員工培訓是公司成長的一個必備之路，很多公司由于過重看重自己公司的利益，放棄對員工培訓，他們覺得這樣節約了公司的成本，其實不然，每個公司最重要的就是人才，而人才是需要不斷培養、不斷學習的，只有員工得到了提升，公司才會有所提升。

1.企業的培訓缺乏規劃

　　企業在培訓之前都要根據企業的發展規劃，針對員工工作過程中出現的各種問題，結合企業發展規劃和總體發展戰略，全面提升公司員工的綜合素質和業務能力，為公司打造高績效團隊提供合適的人力資源，為員工學習和成長而設定和安排職能性計劃。許多企業沒有系統的培訓規劃，外面流行什么課題，企業就開什么班;企業該做何種培訓完全由潮流來決定，哪位講師出名，企業就請哪位講師。結果是企業花了錢，員工卻怨聲載道。

2.缺乏培訓需求分析

　　員工的學習動機在很大程度上來源于其知識與技能的缺乏感，缺什么，需求什么，需求越強，動機越強，參與感就越強�，F實中企業提供的培訓不是員工需要的，員工需要的培訓企業又不能提供。原因是因為：第一，還未能認清員工需求差異對培訓效果的重要影響;第二，即使知道員工培訓需求，也因為工作量及經費投入等因素，只好將不同需求、不同學歷、不同工作性質的人召集在一起上大班課，至于每人的培訓效果如何，培訓的組織者都不會十分在意。我們這個企業員工究竟需要提高什么?領導需要學習什么?企業如何才能更好地發展?這是我們做培訓的起點也是終點。企業無論為員工提供何種培訓，其目的都是為實現企業的總體目標，然而在實際培訓過程中，往往容易出現內容、方式、課程與企業總目標聯系不緊密的情況，培訓流于形式，所以企業培訓必須對員工培訓需求進行調查分析。

3.內、外部資源的失衡

　　我們多數企業都有自己專門的師資力量，沒能調動起內部資源來服務于培訓，卻忙著需尋找外部資源。外部培訓講師多來自于大學或培訓機構，還認為“外來的和尚會念經”，只要把企業的培訓需求告訴講師，便可高枕無憂。然而，外聘的講師都很會包裝自己，有時候，企業經過再三考察的講師，認為很滿意，但到授課時卻令人大失所望;另外，外聘講師也會考慮其授課的成本，往往不顧企業的“文化特點”而使用內容、方式上通用的教案，在別處用過無數次的教案而原封不動地拿到企業來講，最后，企業只能大呼受騙上當。

4.缺乏培訓的員工激勵機制

　　企業缺乏培訓員工激勵機制，沒有把培訓與績效考核科學合理銜接起來，不能對企業領導和員工在培訓中的行為及培訓的效果做出評價，同時評價的結果對于員工的晉級及加薪沒有絲毫的影響，使員工參與培訓缺乏動力，結果導致了培訓的低效性。很多企業在培訓結束的時候，往往草草收兵，萬事大吉，不對企業員工技能改進及實際效果進行深度調查，以發現培訓存在的問題，更好地提高培訓的實效性。

5.培訓缺乏實踐運用

　　“培”，培養的意思;訓，“訓練”的意思。在企業中很多培訓做完就完了，不能給受訓者提供一個訓練的機會，理論不能經過實踐的驗證很快就被拋之腦后。美國通用電氣公司曾在培訓中引進“行動學習”教學法，并由此將培訓做得有聲有色。該方法就是將企業所遇到的管理問題進行研討和學習，把學員變成公司的內部顧問，每一次培訓之后，學員的建議得到采納，讓學員將所學運用到公司的具體實踐中，即使學員從中體味到成就感，同時企業投資教育也得到了回報，從而增強了企業教育培訓的效果。

6.企業培訓缺乏系統有效的評估

　　完整的培訓評估至少應該包括培訓計劃評估、培訓教材評估、培訓擔任的教師、培訓教學效果評估以及對受訓者的評估等，但許多企業的培訓僅強調計劃，不強調結果，沒有系統的評估體系。浪費了大量的時間和人力，效果卻不好，造成了“閑人培訓，忙人沒時間培訓，急需人員不培訓”的結果。或者只培訓少數成員，只培訓有發展潛力的人員，每次不管培訓什么內容都讓他們參加，從而忽視了所有管理人員的培訓。同時，培訓師資素質差也存在一定問題，師資的知識結構難以跟上知識技術更新的速度，難以滿足員工學習發展的需要，造成培訓低效實施，挫傷了員工的培訓積極性。長此以往，誰還愿意投資培訓、參加培訓呢?