過去我們在塑造員工過程中的做法是：

　　對員工不斷給予孤立的訓練，挖掘其潛能——以為這樣就會得到成長的員工

　　讓員工相互間不斷學習——以為這樣就會共同進步

　　對員工不斷培訓——以為這樣就會塑造優秀員工和全新的工作方式

　　這對了嗎?

1、對員工不斷給予孤立的訓練，挖掘其潛能

　　——以為這樣就會得到成長的員工

　　員工一生中最重要的體驗、得到的信息、生活的慣以及他人對自己的評價全來自于他的工作環境。我們很容易想象一個員工在一場激動人心的培訓后，對自己內心有了全新的激勵，滿懷信心地開始新的生活、新的工作，但回到企業后，發現一切都沒有改變，矛盾依舊存在，他依舊沒有感受大家對他的認可、或他在企業中的重要性。

　　這令他感到沮喪，而企業也沒有從這次培訓中得到任何的回報。

　　這種現象存在于我們的每一個企業中，過去那種脫離工作環境的各種“自我激勵”、“成功學”、“潛力開發”或是各種各樣的培訓都是割裂的、零碎的、與員工實際環境相脫離的，是不可能真正地起到塑造員工的作用的。員工即使進步再大，也還要回到這個環境里來，試問如何出淤泥而不染?他又能改變多少環境呢?這種塑造使員工感到受挫，反過來也妨礙我們深刻認識和改變環境�？傄詾閱T工不可造就或沒找到合適的課程。

　　一個員工70%能力的釋放都依賴于他所處的環境，由此可見，塑造環境的重要性，這比單純的塑造員工要顯得重要得多。這種培訓，極大的浪費了資源，員工未受益，企業就更沒回報。

2、讓員工相互間不斷學習

　　——以為這樣就會共同進步

　　過去安排相當數量的培訓，卻看不出效果，為什么呢?

　　員工有各自的思考方法、認知模型，有不同的專精方向，所以大多數的員工在思考方式和模式的基礎層面上就存在著巨大差異，其實應該有一個臺來進行相互參照和無障礙的溝通。這種差異導致我們沒法發現——我和別人究竟差在哪里，我可以向他學習什么，這樣一來無法突破自我瓶頸，就更談不上相互學習了。

　　過去的培訓基于知識上的學習，而不是對知識的整合及運用，我們獲得的多是知道很多片段知識的員工，而不是系統完備、可以自我發展的員工。這樣的群體其實是無法重新組合彼此知識，也無法互相學習。

　　所以說脫離知識臺和系統認識的相互學習，是把90%的力量放到10%的因素上去了，成為精力和金錢的虧損之源。

3、不斷培訓新知識

　　——以為這樣就會塑造優秀員工和全新的工作方式

　　過去我們培訓的重點一直是認為員工的知識不夠，事實上，在現代企業里95%的工作利用舊有知識即可完成，只有5%的工作需要與新知識的結合。大多數的員工在怎樣將他的舊有知識與新知識之間進行組合，怎樣將新知識轉化為實際的運用上碰到了瓶頸。而我們依然故我地給他們灌輸我們指定的新知識，卻不考慮新舊知識的轉化和實踐中的應用能力——還有比這更荒謬的嗎?

　　這種培訓不但沒好處，反而給我們一種錯覺，我們給予員工足夠的力量和關注后，剩下的要靠他們自己了。

　　記�。河辛藚s起不到作用，比沒有可怕十倍。因為你會被麻痹，以為培訓已經告訴了他們一切

　　切記，1000個99%也不如一個100%!