眾所周知， CEO的工作就是制定決策。大多數CEO在任職期間都會制定無數項決策。但如果要這些決策發(fā)揮作用，整個組織還必須下定決心去加以執(zhí)行。那些沒有做到這一點的公司，受累于一種優(yōu)柔寡斷的文化。

　　作者在為大型組織及其領導者擔任顧問的生涯中，發(fā)現所有優(yōu)柔寡斷的案例都有一個共同點--本應產生結果的人際互動并沒有產生結果。那些負責做出決定和執(zhí)行決定的人沒能充分溝通交流。他們受到層級體系的約束，相互間缺乏信任，并且對決策缺乏情感的投入，因此缺乏果斷的行動也就不足為奇了。

　　一切從對話開始無法采取果斷行動的根源在于企業(yè)的文化。事實上，是領導者造成了優(yōu)柔寡斷的文化。當然，領導同樣也能夠破除這種文化。他們可采取的主要手段就是人際互動--對話。在組織中，對話是基本的工作要素。對話的質量決定了人們如何收集和處 理信息，如何做出決策，如何看待彼此以及決策的結果。作為一項競爭優(yōu)勢，對話可為組織帶來新的創(chuàng)意和速度。事實上，它對企業(yè)文化的影響比任何獎勵制度、結構變革或愿景描述都更為快速、更為持久。

　　要打破優(yōu)柔寡斷的企業(yè)文化，就必須有一位能給人們之間的交往帶來理性的誠實與信任的領導者。這位領導者會把與下屬的每次接觸當成一次機會加以利用，為開放、坦誠、果決的對話樹立典范，從而為整個組織設定一個對話的基調。這樣的對話鼓勵一針見血的見解和蓬勃的創(chuàng)造力，并且會把看上去支離破碎、毫無關系的觀點融為一體。它可以使緊張的關系浮出水面，然后通過毫無保留地公開講出每種觀點來解決這些問題。因為每個人都為決策的形成盡了一份力，他們都受到了激勵，從而愿意為它的實施采取行動。

　　變對話為行動為了改變優(yōu)柔寡斷的企業(yè)文化，領導者還必須確保組織的社交運作機制--也就是高管委員會的會議、預算和戰(zhàn)略評估會，以及企業(yè)員工從事業(yè)務的其他情境--都以坦誠對話為中心。

　　在果決型企業(yè)文化的社交運作機制中，人們的行為有四個特征：開放、直率、不拘形式，以及產生結論。開放意味著對話的最后結果不是事先決定好的，人們是真誠地在尋找其他方案和新的發(fā)現;直率則意味著人們要說出自己真實的意見，而非他們認為作為團隊的成員應該說的話;不拘形式則會鼓勵人們直率地發(fā)表意見，減輕與會者的防御心理，人們會更加自在地提問、回答，主動性被激發(fā)出來;最后，產生結論給對話制定了規(guī)則，它意味著在散會時，人們都非常清楚自己應該做什么。

　　后續(xù)跟蹤和反饋后續(xù)跟蹤與反饋是建立果決文化的最后步驟。成功的領導者會通過后續(xù)跟蹤和誠實的反饋來獎賞表現優(yōu)秀的員工，指導那些苦苦掙扎的員工，并改變那些妨礙組織進步的員工的行為。

　　后續(xù)跟蹤可以通過人與人的親自接觸，或者通過電話，或者通過某個社交運作機制的日常運作來完成。電子資訊系統公司的CEO迪克·布朗就通過月度績效電話成功地實施了后續(xù)跟蹤。把后續(xù)跟蹤和績效評估體系聯系在一起可以最有效地鼓勵直率和果敢的作風。迪克·布朗還設計了一套績效排名體系，并把員工的報酬和排名掛鉤。根據跟蹤的結果，對表現不佳的員工做出負面的反饋是一項艱巨的工作。它是對領導者意志力的一種考驗�；乇苓@種反饋就會把組織打入庸之列，并剝奪了下屬從錯誤中學習和成長的機會。

　　歸根到底，改變優(yōu)柔寡斷的文化是一個領導力的問題。它需要一名企業(yè)領導者調動所有的傾聽技巧、商業(yè)智慧以及運作經驗。但同樣重要的是，這項工作還需要領導者具備情感意志力、堅持到底的精神，以及內在的力量。